茂石虎博客 互联网思维 什么是蓝海市场战略?蓝海战略的案例及分析

什么是蓝海市场战略?蓝海战略的案例及分析

什么是蓝海战略? 蓝海一词是由两位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne在其著作《蓝海战略:…

蓝海市场

什么是蓝海战略

蓝海一词是由两位教授W.Chan Kim和Renee Mauborgne在其著作《蓝海战略:如何创造无可争议的市场空间和使竞争变得无关紧要》中提出的(2005年)。作者提出了一种企业能够在没有激烈竞争的情况下在自己的联盟​​中经营的想法。该公司能够设定自己的步伐,以在高潜力的新市场中创造,销售独特的产品和服务并从中获利。蓝海被喻为代表这些新兴行业的隐喻,这些行业可能会提供更多的机会或更高的利润潜力。这是任何蓝海市场的战略目标,即寻找并获得无可争议的市场空间,而不是进行传统竞争。

蓝海战略含义

作者使用术语“蓝色海洋”和“红色海洋”来描述整个市场领域。

红海市场解释

作者将红海描述为已知市场空间中的现有产业。在既定和公认的行业范围内,公司面临残酷的竞争。有关各方都知道这项竞赛的规则,其目的是击败竞争对手以获取更大的市场份额。红海变得拥挤,减少了获利和增长的潜力,并将产品变成了商品。红海市场一词来自可怕的竞争使海洋充满血腥的想法。

蓝海市场解释

另一方面,对于那些可能不存在或未知的行业,蓝色市场是一个隐喻。这个未知的空间不会受到竞争的污染,必须在这里创造需求,而不是进行争夺。增长和获利的机会是充足而迅速的。竞争和运作规则尚未明确定义,这使竞争变得无关紧要。因此,换句话说,蓝海市场是一个更广阔,更深,但尚未开发的空间。

蓝海与红海

作者Kim和Mauborgne 提出这样的论点,即红海战略虽然必要,但不足以维持高型能。相反,要使一家公司取得长期成功,就需要采取超越传统红海战略的其他措施。为了做到这一点,公司需要超越彼此的竞争,以抓住新的利润和增长机会,这些机会可以用来为其业务创造蓝海市场。

红海战略从结构主义的角度看待市场,各方都接受了行业中的预定义结构,并在这些结构中继续竞争。为了维持这种竞争,公司专注于在竞争中建立优势。所有收益都是另一家公司的损失,财富是被捕获和重新分配而不是被创造出来的。结果,财富变得越来越有限。

蓝海红海

蓝海战略是对市场的重构主义观点,其中不存在公认的边界或结构。该结构可以通过市场参与者采取的步骤来创建或重新构建。战略和思想不受先入为主的障碍的限制,并且发生了从关注供应方到关注需求方的转变。价值创新优先于盲目竞争,同时注重差异化和成本效益。强调市场的需求方会导致进一步创造具有高回报潜力的财富。

历史

2005年,W.Chan Kim和Renee Mauborgne出版了他们的《蓝海战略》。两位是INSEAD的教授和INSEAD蓝海战略研究所的联合主任。通过对一百多年来,在三十个行业中进行的150项战略举措的研究,两者得出了成功的关键不是与竞争者进行持续的斗争,而是在无可争议的市场空间中创造蓝海。

Kim和Mauborgne认为,向蓝海的迁移有助于为公司,其员工和客户创造价值的飞跃,并确定新的需求并消除与竞争的需求。蓝海战略的一个关键方面是价值创新的概念,该概念最初由两位作者在1997年的文章“ 价值创新–高增长的战略逻辑 ”(HBR 75:103-112)中提出。这个概念是同时追求差异化和低成本的原理,反过来又为包括公司和客户在内的所有相关方带来价值。与理论一起,这本书提供了工具和框架来帮助组织以系统的方式创建和捕获蓝色市场。

局限型

尽管该理论及其工具和框架为战略流程提供了价值输入,但将战略过于深入也会带来一些风险:

  • 忽略竞争–正如该策略所建议的那样,主要思想是创建无争议的市场空间以使竞争无关紧要。尽管在实践中有合理的建议,但这可能会使管理人员面临忽视相关竞争的风险。许多管理人员和企业家已经相信他们的产品是独一无二的,而且可能存在满足相同需求的替代品。
  • 漂移得太远–另一个风险是公司过于开箱即用而忘却自己的优势,信念和使命。这可能导致他们偏离核心优势太远,有失败的风险。
  • 重新发明轮子-许多在蓝海战略里的理论,都是鼓励企业构建新基准针对一个行业具有统治力的对手。这种想法可能导致一家公司忽视了优势不大,但更有前途和新兴的,可能成长为挑战的参与者。根据这种分析创建的无可争议的市场可能已经被其他小鱼所占据。
  • 没有找到任何鱼-另一个潜在的风险是,到达蓝海时,一家公司意识到它是空缺的原因。可能根本没有一个足以维持公司长期发展的市场。该战略假定价值创新的营销成功。但是,这可能是公司无法实现的,并且他们可能无法利用新生的蓝海市场。

如何在您的业务中应用蓝海战略?

蓝海战略书本身为公司提供了各种工具和框架,使其能够系统地实现蓝海成功。我们将简要介绍其中的两个以及一些实际使用技巧。

蓝海市场战略

蓝海战略工具–战略画布

该工具既可以作为诊断援助,也可以作为制定蓝海战略的行动框架。在图表上,横轴表示公司竞争的一系列因素,而纵轴表示买方获得的报价水平。该工具用于:

  • 了解和分析市场空间的现状,了解哪些因素是竞争和投资的基础
  • 通过重新关注替代方案而不是竞争对手和客户的非客户来启动行动。

蓝海战略工具–四个行动框架

该四个动作框架来添加新值的战略画布价值曲线。这里采取的四个动作是:

  • 创造–这里的想法是创造新的行业因素,这些因素可以创造价值和新市场,而以前是没有的。
  • 减少–这里的想法是减少所有这些因素,这些因素无非是行业参与者之间竞争以区别自己的结果。
  • 消除–在此步骤中,想法是确定长期以来一直是行业竞争基础的那些因素。
  • 提高–最后,想法是确定那些需要提高到目前行业水平之上的因素。

实际使用技巧

实施蓝海战略的一种方法是将其视为流程创新。为了能够为客户提供价值创新(差异化和低成本),公司需要以新的方式进行流程创新。从这个过程的角度来看,使用“蓝海战略”有六个重要步骤。

  1. 重构市场边界–为了从新的角度考虑行业并挑战现有的边界,公司可以从问自己流程在哪里开始以及在哪里结束开始。这可以帮助引导价值链扩展以及全新的市场。
  2. 着眼于大局–公司无需关注数量和统计数据,而需要关注整体大局。始终存在丢失数据和错过公司前进方向的危险。重点应放在客户真正需要什么以及如何成功提供它。
  3. 超越现有需求–通常的商业惯例是将注意力集中在当前客户上,从而将重点放在更大的市场细分上。真正的增长潜力超越了这些现有客户,也不再局限于潜在的未来客户。为了实现一片蓝海,这是公司需要重点关注的地方。
  4. 正确制定战略顺序–必须正确排列所有战略计划的执行顺序,以为客户提供最大价值。买方必须经历的所有经验都必须以正确的顺序布置并以相同的顺序执行。想法是将客户体验牢记为真正的过程。
  5. 克服关键的组织障碍–任何内部组织的斗争和问题都应解决,以便成功实施您选择的任何策略。缺乏团队合作精神以及对个人部门思想的关注只会带来更多的障碍。部门之间的流程差距应尽快弥合。
  6. 将执行纳入战略–长期成功的关键是使出色的客户体验您的核心业务。这意味着蓝海战略的实施应纳入组织的持续流程中。必须鼓励员工始终保持创造型思维,并赋予他们权力在必要时进行改进。

蓝海战略成功企业案例分析

太阳马戏团

公司

太阳马戏团是世界上最大的戏剧制作人。这家加拿大娱乐公司位于魁北克的蒙特利尔。它由两位前街头艺人GuyLaliberté  和  Gilles Ste-Croix于1984年创建。该公司以戏剧和角色为导向的关注点,以及传统表演动物的缺失帮助其创造了当代马戏团的新流派。

产品

公司节目表中的每场演出都是来自全球不同马戏团风格的综合,但具有独特的中心主题和故事情节。有连续的现场音乐表演,表演者自行处理道具变化。在1990年代和2000年代,马戏团在除南极洲以外的所有大洲的271个国家/地区进行了演出。该公司的年收入估计超过8.1亿美元,在40个国家/地区拥有4000多名员工。

太阳剧团和蓝海战略

作者自己在书中给出的蓝色海洋战略的一个例子是太阳剧团(Cirque du Soleil)及其惊人的成功。马戏团模式的重塑使该公司获得了超过一百多年的传统收入,如Ringling Brothers和Barnum&Bailey。

根据金和毛博恩的说法,“ Cirque并没有通过在现有行业范围内竞争或从Ringling和其他公司窃取客户来赚钱。相反,它创造了无可争议的市场空间,从而使竞争变得无关紧要。它吸引了一批全新的客户,这些客户传统上是行业的非客户-转向剧院,歌剧或芭蕾舞的成年人和公司客户,因此准备支付的价格是传统马戏团门票价格的几倍前所未有的娱乐体验。”

从本质上讲,创始人消除了马戏团中那些对客户产生低价值但高成本的要素。其中包括昂贵的三环法和训练有素的动物的使用。取而代之的是,将客户带到具有独特故事情节和角色的复杂戏剧制作中。因此,公司设法将剧院和马戏团的最有价值的元素放在一起,并创造了一种新的类型,剧院和马戏团都无法与之抗衡。

任天堂Wii

公司

Wii由Nintendo于2006年11月发布,是家用视频游戏机,也是同类产品中的第一款。该游戏机可与微软的Xbox 360和索尼的Playstation 3竞争。凭借其独特的功能,该游戏机显然比其竞争对手更具吸引力,并且截至2012年,该游戏机引领了其全球销量。

产品

任天堂通过Wii将Wii遥控器推向市场。这是一种小型手持设备,指向电视,可以检测3D运动。控制台也可以通过WiiConnect24从Internet接收消息和更新,尽管该功能现已失效。

任天堂与蓝海战略

任天堂在视频游戏市场已经存在了很多年,很难像2008年《商业周刊》BCG排名那样预测其最终跻身最具创新型公司的行列。该排名使任天堂与苹果公司和谷歌处于同一类别。任天堂通过确定尚未开发的潜在休闲游戏玩家(从未将游戏视为兴趣领域)来实现这一目标。在此之前,游戏机和游戏制造商仅将精力集中在硬核游戏消费者上。控制台的重新设计和整个游戏流程的简化使该公司可以加入一个全新的细分市场,吸引各个年龄段的休闲游戏玩家,他们喜欢与家人一起玩社交游戏。这包括年轻和年长的参与者以及女士以及新的客户群。

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作者: 茂石虎

茂石虎(www.maoshihu.com)互联网从业20年,行业领导者,擅长SEO、网络营销、视频营销、内容营销等。

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