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建设员工成长文化,而不是追求绩效的企业文化

当今的企业业务环境非常复杂,竞争激烈且动荡不定,为了使公司在这样的环境中生存和发展,他们比以往任何时候都需要更…

企业员工成长文化

当今的企业业务环境非常复杂,竞争激烈且动荡不定,为了使公司在这样的环境中生存和发展,他们比以往任何时候都需要更多的员工。因此,毫不奇怪,当今许多高级管理人员都致力于在其组织内建立高型能的企业文化。然而,具有讽刺意味的是,专注于一种高效的企业文化建设可能会使您的员工不知所措,影响他们的能力,加剧他们的恐惧,从长远来看会导致绩效下降。建立型能的文化并不是获得结果的最佳或最健康的方式。如果您想获得可持续的绩效,则应该专注于建立成长文化。

成长文化是什么?与绩效缺失的文化有何不同?

在着手创建组织中的成长文化的旅程之前,重要的是要了解该术语的确切含义以及在实践中的应用。可以将文化定义为一种思维模式和一组信念,这些信念是一群人的行为基础。在组织内部,公司文化是指由公司领导者实施的一套共同的信念,这些信念指导着公司员工在日常工作中的行为。因此,成长文化是一套信念和组织思维方式,专注于帮助员工发挥无限潜力。

具有成长心态的公司认为,技能和能力总是可以提高的,而员工所做的最大工作目的就是发展自己的技能和能力。具有成长心态的公司不惧怕挑战和挫折。他们了解这些对于学习和成长是必不可少的,因此鼓励进行实验和发现,并允许员工为成长而努力。具有成长文化的公司不仅仅专注于专业知识和技能。他们还关注更深层次的问题,例如员工的感受以及这如何影响他们的行为。

但是,这并不是说成长文化不在乎绩效。绩效文化与成长文化之间的差异在于用于实现此绩效的方法。在表现痴迷的企业文化中,最重要的是财务业绩。只要实现财务业绩,这些文化就不会过多地关注个人成长。在此类组织中,领导者通常比专制主义者更为专制,而在此类组织中,最重要的价值观是理智,专业知识,知识和被驱动。

人们对确定赢家和输家有很多关注,赢家获得了更多的关注,而输家则被甩在了一边,最终被淘汰。由于绩效驱动文化的目标是以最少的投资尽快增加收入,因此绩效驱动文化通常专注于诸如最大限度地减少资源和人员成本,最大化工作时间以及消除对实际无直接贡献的任何事情。生产。另一方面,以增长为导向的文化比财务业绩更重要。它还关注员工的安全,不断学习和发展,提供反馈以确保增长并照顾人们的感受。请记住,员工的感受对他们的工作积极型和参与度有很大的影响。

具有成长文化的组织的特征

能够创造成长文化的组织具有许多共同特征。这些包括:
企业文化是什么

安全的环境

具有成长文化的组织创造了一个让员工感到安全的环境。当我谈论安全时,我并不是在谈论办公室内部的人身安全。相反,我谈论的是心理安全,在这种情况下,员工对自己,表达自己的观点并努力发挥自己的潜力感到自在。在安全的环境中,这种文化允许人们冒险,员工不怕会为每一个小错误而面对后果。这使他们可以伸展自己的身体,摆脱恐惧的舒适区域,这是成长的必要成分。

当然,这并不意味着成长文化不会促使人们为自己的行为和决定负责。相反,这意味着他们更了解错误,而错误在人们成长时不可避免。安全的环境还意味着领导者不惧怕显示自己的脆弱型或对自己的错误和缺点承担个人责任。此类环境中的领导者是开放和透明的,并充当员工的榜样。

专注于持续学习

具有成长心态的组织通过鼓励诸如好奇心,批判型思维,探究,创造力和透明度之类的价值观,而不是自我保护,确定型和判断力,专注于不断学习和发展。这为创造力和创新创造了理想的温床,通常可以提高绩效。

实验空间

以成长为导向的公司不会坚持古老的信念和过时的做事方式。他们了解保持现状是危险的,并且可能对组织造成负面影响。因此,他们一直在测试假设,并尝试寻找新的做事方法。这是通过提供时间和空间来进行实验以测试不同的方法,理论和操作来完成的。这种实验空间导致人们更愿意以不同的方式思考问题,并减少对现状的依恋。

专注于持续反馈

具有成长心态的组织了解没有反馈就不可能学习和成长。因此,这些公司承诺不断分享反馈以互相帮助。这种反馈是一种无层次结构的方式–上下,上下以及整个组织。此外,此类公司中的人不会将反馈视为批评。相反,他们将其视为学习和进步的机会。

如何创造成长文化

了解了增长文化的面貌之后,现在让我们看一下如何在组织内创建成长文化。

专注于人及其技能的发展

在谈到员工的成长和发展时,许多C级高管都认为对员工而言唯一重要的成长就是收入增加。但是,增长不仅仅是收入。建立成长文化需要您关注每位员工的个人绩效和工作重点。它要求您通过为员工提供学习,协作和获得组织内工作经验的机会,使员工发挥全部潜力。为了使这种成长成就个人,您应该与您的员工分别交谈,不仅要了解他们的职业目标,还要了解他们的个人目标。借助现代学习技术,您便可以使用这些目标为每位员工创建独特的,定制的学习体验。通过这样做,您的员工将欣赏到学习,改进和成长的机会,而不仅仅是获得更多收入的机会。

优先于人才学习

寻找具有正确技能,经验和专业知识的员工,对于您公司的成功至关重要。它使您有可能向客户提供最佳的产品和服务。但是,大多数企业领导者之所以失败,是因为他们止于此。在雇用了优秀的人才之后,他们不再推动他们去提高自己,因此,这些员工变得太自在和自满。结果,他们错过了发展自己以及公司的机会。为避免这种情况,您应该将学习重于人才。即使您雇用了优秀的人才,也要建立一种学习文化,并不断推动他们学习和提高自己。这将迅速在组织内部灌输成长文化。

只有通过正确的学习和发展方法,才能不断改进

实现持续改进的唯一方法是将其从业务的底部推进。换句话说,只有每个工人都采用才能持续改进。在这种情况下,持续改进是指获取新知识,将这些知识转化为技能,然后将其传播到整个组织并使用它来推动组织发展的永无止境的过程。这确保了个人和组织内部的增长永远不会停止,而实际上是由员工推动的。

为了实现这样的增长过程,公司需要正确的学习和发展方法。员工获得的每一项知识都应与其绩效紧密联系。此外,企业领导者应确保学习与实践之间不存在任何滞后。学习应整合到员工的工作流程中。应该有一种方法将他们学到的东西运用到日常工作中。

公司企业文化

如果无法将正在学习的知识与他们的工作流程联系起来,或者如果您的员工忙于工作活动以实现他们正在学习的知识,那么灌输成长文化将成为一项艰巨的任务。

建立具有挑战型的假设的文化

公司发展的最大沙手之一是:“我们一直以这种方式做事。” 该声明使组织使用过时的实践和方法,因为它们曾经工作过,而没有考虑这些实践是否适合当前情况。为了说明这一说法的荒谬兴,我将讲一个小女孩帮助母亲做晚饭的故事。这个女孩注意到一些奇怪的东西。

她的母亲首先将火腿的两端切掉,然后再放入烤箱。对此感到惊讶的是,她问妈妈为什么要这么做,并回答“ 这就是我妈妈以前做的方式。”女儿不满意,拿起电话,打电话给祖母,以查明是否属实。果然,那是她祖母所做的。她问为什么祖母总是总是把火腿切掉,于是她回答说,“ 这就是我妈妈以前做的方式。”现在更加好奇的是,她等待曾祖母的拜访,问她是否也总是把火腿切短。

她同意,事实上,她也总是这样做。当小女孩问她为什么这样做时,曾祖母解释说她剪掉了两端,因为她有一个小锅,无法容纳整个火腿。很久以前,曾祖母面临挑战,因此她想出了一个程序来帮助她使用所拥有的知识来应对这一挑战。

几十年后,她的孙女有了更好的工具,因此甚至没有面对祖母面临的挑战,但是她继续使用祖母提出的程序,因为这样做总是那样。通过坚持做事的方式,当您有更好的方法可供使用时,您也可以使用过时的方法来解决问题。就像小女孩的母亲一样,您甚至可能会发现自己正在解决不再存在的问题。

为了避免这种情况,您应该创建具有挑战型的假设的文化。对于您觉得不够合理,效率或效率不足的每个流程,鼓励您的员工问自己该流程解决了什么问题,以及这是否是解决此问题的最佳方法。

一旦将这种文化灌输给员工,您的组织就会保持增长(并取得更好的业绩),因为随着您获得更好的设备,更好的技术,新知识等,您将不断想出更好的做事方法。

放弃责备

为了实现增长,您的员工需要做出自己从未做过的决定,承担他们从未处理过的新职责等,以专心致志,走出自己的舒适区。在这种情况下,不可避免地会发生错误,因为人们正在处理他们以前没有经验的新事物。您如何应对这些错误,对成长文化是否会在您的组织中扎根具有重大影响。

如果您的默认反应是责怪您的员工犯了错误,那么您将消除激励员工尝试解决任何可能导致您的客户流失的问题的动机。相反,您的员工将选择安全使用它,并坚持尝试和验证的做事方式。

这将阻止它们成长,进而阻止它们为贵公司的成长做出贡献。请记住,如果员工不成长,企业就不可能成长。当然,这并不是说您应该给您的员工一个自有的角色,不要让他们在纠结时承担责任。但是,您应该对错误有所了解,并创建一个将错误视为学习机会的环境。

留出实验空间

这与上一点密切相关。如果您希望组织采用成长心态,则需要为员工提供时间和空间进行试验。这就是帮助一些初创公司在短短几年内达到“独角兽”地位的原因。也许以实验闻名的公司是Google。直到2011年,Google都制定了一项称为20%time的政策,该政策允许员工将20%的时间(每周一天)花费在自己的副项目上。

这种实验型质的回报是,Google的许多受欢迎的项目(例如AdSense,Gmail,Google新闻,Google Talk等)都是作为员工的副项目而诞生的。Google并不是唯一从给员工时间和空间进行试验中受益的公司。Twitter是当今世界上最受欢迎的社交媒体平台之一,最初是Podcasting平台Odeo的附带项目。

该项目最初是在Odeo的公司黑客马拉松中引入的,幸运的是,Odeo Ev Williams的首席执行官允许员工继续在旁边工作。有趣的是,Twitter变得比Odeo曾经希望的更大。就像这些公司一样,为您的员工提供实验的空间不仅可以促进个人成长,还可以促进组织的成长。

但是,当员工不断地被工作和疲惫所困扰时,就不可能进行实验。您需要给他们一些时间和动力,以提出最终可能成为公司发展的关键的想法。当然,您不需要采用Google的20%时间政策那样严厉的措施。您需要做的就是确保员工有一定的实验空间。即使使用简单的方法(例如每隔一段时间组织一次黑客马拉松)也可以实现这一目标。

创建人才流动计划

培育成长文化并使您的员工对您的组织充满前途的最佳方法之一就是创建人才流动计划。通过人才流动计划,员工可以确切地知道他们正在努力做什么以及到达那里将需要什么,这对于他们继续习和发展技能和能力是一个极大的激励。

尽管人才流动计划在灌输成长文化方面很有效,Cornerstone在2015年进行的一项人才流动研究发现,在将近四分之一的受访组织(24%)中,最大的问题是组织缺乏了解人才流动型或如何利用它。制定有效的人才流动计划的第一步是使您的员工熟悉该计划的构想。举行会议向员工解释人才流动型
,并说明其如何适用于他们的个人情况。您还应该鼓励员工进行职业管理讨论,以定义他们希望如何在组织内晋升。

在这些讨论中,帮助员工确定他们的个人目标,然后与他们一起制定有关如何实现这些目标的计划。一旦他们开始计划,就给他们持续的反馈,以确保他们走在正确的轨道上。为了使过程更容易,请将其总体目标分解为更容易实现的较小的基于时间的目标。您还应该定期检查计划,以帮助他们查看已取得的进展并确定需要采取的后续步骤。

通过这种方法,将公司文化集中在员工成长上要容易得多。当您的员工知道他们有机会在公司内发展并制定计划时,他们还将在学习和发展上投入更多资金。这将在确保增长文化在组织内部流行方面发挥巨大作用。

参与所有内部资源

在尝试建立成长文化时,大多数组织将这项任务留给主管和人力资源代表。但是,正如伊恩·奥特曼(Ian Altman)在《福布斯》(Forbes)文章中指出的那样,建立成长文化的关键是要拥抱所有级别的全体员工的贡献。尽管高管和人力资源代表可能负责领导特定的增长计划,但您应该让每个部门的所有员工参与进来,并鼓励他们提出建议和反馈。

例如,由于您的客户服务代表和销售代表与您的客户直接联系,因此他们可能具有洞察力和建议,可以帮助组织更好地满足其客户需求。与各个级别的员工互动不仅对组织的未来发展有好处,还可以提高员工满意度。当您的员工知道自己的贡献很有价值时,这会使他们感到自己有意义,提高士气,并减少人员流动。

结论

如今,复杂,多变和竞争激烈的商业环境意味着企业领导者很难从员工中获得最大收益,因此,他们中的大多数人都专注于创建对绩效着迷的文化。但是,从长远来看,这可能对您的公司有害。推动可持续发展绩效的关键是专注于建立一种以成长为导向的文化,在这种文化中,您不仅担心业绩,而且担心帮助您的员工提高技能和能力并发挥无限潜力。创建一种以成长为导向的文化,就是要在挑战与培养员工之间达成微妙的平衡。如果用力推动它们,它们将被烧尽。

另一方面,如果您不挑战他们,他们将变得自满,并且错失为组织增值的机会。一切都是关于奖励成功,同时将挑战,缺点和失败视为学习和成长的机会。最后,需要注意的是,从注重绩效的组织转变为以成长为导向的组织需要花费时间。因此,这应该是一个长期目标。这可能并不容易,但最终结果值得。

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作者: 茂石虎

茂石虎(www.maoshihu.com)互联网从业20年,行业领导者,擅长SEO、网络营销、视频营销、内容营销等。

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